Плем’я моралі: від страху покарання до етичного лідерства

Підхід Дейва Логана

У книзі «Лідер і плем’я» Дейв Логан пропонує незвичний і дуже живий погляд на корпоративну культуру, порівнюючи організації з племенами – природними групами з 20–150 людей, які створюють власні правила, звички та цінності. Ці «племена» визначають, чи буде компанія процвітати, чи животітиме у безнадійній сірості. Чим якісніша взаємодія всередині таких груп, тим вищі результати показує вся організація.

Але найцікавіше у підході Логана те, що лідерство він бачить не як управління людьми, а як справжній культурний «апгрейд» племені. Справжній лідер – це не просто керівник, а людина, що піднімає планку культури, надихає команду рухатися вище. Саме тоді плем’я починає визнавати його авторитет і видавати дійсно магічні результати.

Щоб зрозуміти, як це працює, Логан виділив п’ять рівнів корпоративної культури – у кожного з них свої «мантри» та внутрішні правила гри:

• Рівень 1: «життя відстій» (життя – суцільне лайно). Це найнижчий рівень, територія виживання. Люди тут наповнені ворожістю, відчаєм і руйнівною енергією. Цей тип корпоративної культури рідкісний (близько 2%), і зазвичай зустрічається у кримінальних або маргінальних середовищах. Всі навколо – вороги, а майбутнє виглядає похмуро та безнадійно.
• Рівень 2: «моє життя відстій». Культура позиції жертви: апатія, цинічний гумор, відчуття безсилля. Це поширений (до 25%) тип культури в багатьох компаніях. Люди тут впевнені, що «у когось точно краще», але не у них. Це зона комфорту для тих, хто тихо «відбуває робочий день» і з мінімальною відповідальністю чекає вихідних.
• Рівень 3: «я – крутий (а інші – ні)». Майже половина організацій (49%) живуть на рівні конкуренції та особистого успіху. Тут цінують індивідуалізм, власні досягнення і ретельно приховують інформацію, бо знання – це влада. Перемога – справа особиста, і командний дух тут слабкий. Коли «герой» йде, його успіхи часто зникають разом із ним.
• Рівень 4: «ми – круті (а інші – ні)». Це рівень справжньої командної гри. Близько 22% корпоративних племен досягають цього рівня. Люди тут кажуть «ми», а не «я». Інформація вільно циркулює, а взаємодія базується на спільних цілях і довірі. Такі команди здатні показувати неймовірні результати, бо об’єднана енергія набагато потужніша за суму індивідуальних зусиль. Щоправда, у них ще є зовнішній «ворог», з яким вони себе порівнюють.
• Рівень 5: «життя прекрасне». Найвищий і найрідкісніший рівень (менше 2%), справжня магія корпоративної культури. Тут панує натхнення, захоплення і глобальна місія. Люди прагнуть зробити щось велике, що залишить слід в історії. Вони не конкурують – вони творять майбутнє. Логан наводить приклад команди Macintosh у Apple, яка створила проривні інновації. Проте рівень 5 нестабільний – після великих досягнень команди часто повертаються на четвертий, щоб набратися сил.

Тож, щоб зробити крок від «лайна трапляється» до корпоративної магії, лідерам треба навчитися бачити і відчувати культуру своєї команди та поступово піднімати її на нові рівні. Адже лише тоді хаос стає не перешкодою, а платформою для проривних змін.

Переходи між рівнями:

Дейв Логан наголошує, що корпоративна культура може еволюціонувати лише поступово, крок за кроком – «перестрибнути» через рівень неможливо. Кожен перехід має свою специфіку й потребує конкретних кроків від лідера.

Спочатку важливо розпізнати поточний рівень культури «племені». Автори книги рекомендують уважно слухати, як говорять люди. Якщо ви часто чуєте щось типу «життя – повне лайно» чи «моє життя відстій» – перед вами рівень 1–2, а якщо навколо панує вихваляння власними досягненнями та переважання слова «я», – ви маєте справу з 3-м рівнем.

Перехід з рівня 1 до 2 – це перехід від повного відчаю до хоч якоїсь надії. Лідер на цьому етапі має трансформувати загальну установку «все погано» у більш персоналізовану «це мені погано». Тобто, від світового «лайна» треба перейти до особистого дискомфорту, а це вже перший крок до змін.

Щоб піднятися з рівня 2 до 3, лідер мусить пробудити в людях амбіції й дати їм відчути власну цінність. Маленькі перемоги, похвала й чітке визнання досягнень допомагають членам команди перестати бути пасивними жертвами. Люди мають почати відчувати себе компетентними й помітити, що «у мене щось виходить», замість того, щоб думати: «моє життя – повне лайно». 

Найскладніший і найцікавіший перехід – з рівня 3 до 4. Тут, за словами Логана, пролягає справжній Гранд-Каньйон між установками «я крутий» і «ми круті». Завдання лідера – створити умови, у яких «герої-одинаки» зрозуміють, що справжня сила не в індивідуальних зірках, а у взаємодії й командній синергії. На цьому етапі Логан радить створювати «племінні проєкти», об'єднувати сильних особистостей навколо спільних задач, аби вони відчули справжню силу взаємодії та зрозуміли, що знання – це не лише особистий ресурс, а й частина більшої спільної мудрості та мережі контактів. Коли лідер успішно проводить команду через цей етап, вона стає значно сильнішою та більш продуктивною.

Перехід з рівня 4 до 5 можливий тоді, коли команда вже досягла високої згуртованості та стала сильною й успішною. Тепер лідер мусить надихнути команду на глобальну мету, яка виходить за межі простої конкуренції. Це може бути щось, що здатне змінити світ чи принаймні ринок – щось велике і натхненне. Однак варто пам'ятати, що перебування на рівні 5 нестабільне, і після цього піку плем'я може повернутися назад на рівень 4, щоб закріпити успіх і відновити баланс.

Отже, лідер має бути таким собі «культурним алхіміком», який володіє мовою кожного з рівнів, надихає, демонструє особистий приклад і поступово, крок за кроком, підвищує якість комунікації та взаємодії в команді. І саме завдяки цій алхімії «культура Я» трансформується в набагато потужнішу й продуктивнішу «культуру Ми». Адже лише тоді корпоративний хаос справді перетворюється на командну магію.

Теорія морального розвитку Лоуренса Колберга

Лоуренс Колберг створив впливову стадійну теорію морального розвитку особистості, яка є логічним продовженням ідей Жана Піаже. Головна ідея Колберга полягає в тому, що моральне мислення людини формується поступово, проходячи через чітко визначені стадії – від примітивних егоїстичних мотивів до глибоких і універсальних етичних цінностей. Колберг описує три основні рівні моральності, кожен із яких включає дві стадії, таким чином виділяючи загалом шість стадій розвитку.

Давайте трохи докладніше розглянемо ці рівні та стадії:

• Рівень I: Передконвенційна моральність. Людина оцінює дії лише з огляду на власні потреби і наслідки своїх вчинків, не орієнтуючись на соціальні норми чи правила.
  • Стадія 1: Орієнтація на покору та уникнення покарання. Головний критерій – уникнення покарання. «Добре» – це те, за що не карають, «погано» – те, за що карають. Це мислення, притаманне маленьким дітям, де поведінкою керує страх перед наслідками.
  • Стадія 2: Орієнтація на власну вигоду. Людина розуміє, що інші теж мають свої інтереси, і керується простим принципом «ти – мені, я – тобі». Правильні дії – ті, що вигідні особисто. Тут моральність має інструментальний характер, а правила вважаються умовними, якщо їх порушення приносить вигоду.

• Рівень II: Конвенційна моральність. Тут людина вже виходить за рамки особистого інтересу і починає думати категоріями соціальних норм, очікувань оточення та суспільства в цілому.
  • Стадія 3: Орієнтація на взаємодовіру і схвалення (роль «хорошої дитини»). Людина прагне відповідати очікуванням важливих для неї людей – сім’ї, друзів чи колективу. Вчинки оцінюються за мотивами, добрими намірами, любов’ю та турботою. «Правильним» є те, що схвалюють значущі люди.
  • Стадія 4: Орієнтація на закон і порядок (підтримка соціального порядку). На цьому етапі людина усвідомлює важливість законів і правил для підтримки стабільності суспільства. Головне – порядок і обов’язок. Моральність пов’язується з дотриманням законів, незалежно від особистих симпатій. Крадіжка навіть із благородних мотивів тут сприймається як підрив системи.

• Рівень III: Постконвенційна моральність (принципова). Людина приймає моральні рішення вже не за зовнішніми правилами, а керуючись внутрішніми етичними принципами.
  • Стадія 5: Орієнтація на суспільний договір і права особистості. Закони тут розглядаються як соціальний договір, який може бути змінений, якщо він суперечить базовим правам людини чи принципам справедливості. Людина на цьому рівні здатна на громадянську непокору – якщо закон є несправедливим, вона морально виправдовує його порушення. Але при цьому готова прийняти й відповідальність за свої дії, демонструючи моральну зрілість і усвідомленість.
  • Стадія 6: Орієнтація на універсальні етичні принципи. Це найвищий і найбільш рідкісний рівень моральності. Людина керується внутрішніми принципами совісті – такими, як справедливість, рівність і повага до гідності кожного. Вона готова діяти навіть усупереч закону і соціальному тиску, якщо це відповідає її глибоким етичним переконанням. Так жили і діяли, наприклад, Махатма Ганді чи Мартін Лютер Кінг. За це вони платили високу соціальну ціну: переслідування, ув’язнення, осуд з боку суспільства.

Колберг вказував, що перехід від стадії до стадії відбувається через конфлікт і переосмислення: коли стара перспектива більше не задовольняє, людина шукає нові, складніші відповіді. Цікаво, що, хоча регрес зазвичай рідкісний, він все ж трапляється під впливом стресу чи нового середовища. Проте, зрештою, моральна структура особистості стає стабільною, і повернення до нижчих стадій стає малоймовірним.

Отже, моральний розвиток – це шлях від дитячого егоїзму до готовності діяти заради вищих принципів, навіть якщо це потребує особистих жертв. І саме такі люди, що готові заплатити «соціальну плату» за свою моральну позицію, часто змінюють світ на краще і задають нові моральні стандарти для всього суспільства.

Механізми розвитку та переходу між стадіями:

Колберг у своїх дослідженнях чітко показав, що моральне мислення людини розвивається послідовно, відповідно до її інтелектуального та соціального дозрівання.

Подальші дослідження підтвердили цю закономірність: чим старша людина, тим складніші стадії моральних суджень вона демонструє. Важливо зазначити, що цей розвиток відбувається саме в тому порядку, який описав Колберг, і жодну зі стадій неможливо пропустити чи оминути. Кожен наступний рівень будується на базі попереднього, додаючи до нього новий рівень складності й глибини розуміння. Наприклад, аби перейти до стадії усвідомлення суспільного договору (стадія 5), людині спочатку необхідно повною мірою зрозуміти важливість закону та порядку (стадія 4), навчитися мислити категоріями колективної відповідальності та суспільної системи.

Перехід на вищий рівень морального розвитку найчастіше відбувається через когнітивні конфлікти. Це ситуації, коли старі моральні установки перестають відповідати реальності, здаються несправедливими або суперечливими. Саме тоді людина починає шукати нові рішення, ставити собі складні питання й розглядати більш глибокі та зрілі принципи. Особливе значення Колберг надавав «role-taking» – процесу приміряння ролі іншого. Обговорення моральних дилем, взаємодія з однолітками та необхідність зрозуміти позицію іншої людини суттєво сприяють розвитку моральної перспективи.

Цікаво, що Колберг вважав регрес у моральному розвитку малоймовірним явищем: людина, яка засвоїла складніший рівень мислення, вже не повертається до простіших суджень. Однак на практиці дослідження показали, що тимчасовий регрес усе-таки трапляється. Особливо це помітно у студентів, які, опинившись у нових життєвих умовах (наприклад, перший рік навчання в коледжі), можуть тимчасово повернутися до більш егоїстичних або примітивних форм моральних міркувань. Наприклад, студент, який ще недавно демонстрував високі рівні морального розвитку (стадія 4–5), у стресовій ситуації чи під впливом нових спокус може поводитися більш егоїстично, орієнтуючись на власну вигоду (стадія 2). Колберг назвав це явище «структурним регресом» і підкреслив, що воно є тимчасовим і не свідчить про втрату здібності до більш зрілого морального мислення.

За декілька років студенти, як правило, знову повертаються до свого попереднього високого рівня, іноді навіть зміцнюючи та уточнюючи свої принципи. Тому Колберг розглядав цей регрес радше як етап критичної переоцінки, коли молода людина переглядає і тестує засвоєні раніше моральні цінності, іноді піддаючись спокусам егоїзму, але зрештою інтегруючи свій досвід на ще глибшому рівні. Загалом, дорослий вік, за Колбергом, є періодом моральної стабільності – людина досягає вершини свого морального розвитку до кінця юності, після чого скоріше підтримує і уточнює свої моральні принципи, аніж переходить на нові стадії.

Найвищий рівень і «соціальна плата»:

Досягнення постконвенційної моральності (стадії 5–6), за теорією Колберга, означає, що людина починає керуватися власною совістю та глибокими моральними принципами, навіть якщо це йде всупереч суспільним нормам або соціальному тиску. Це позиція, де принципи важливіші за правила, і вона завжди має свою ціну.

На стадії 5 конфлікт з усталеними законами й правилами вже неминучий, адже людина усвідомлює їхню умовність і вважає, що несправедливі закони потрібно змінювати. Прикладом можуть бути активісти руху за громадянські права, які свідомо порушували несправедливі закони, щоб привернути увагу до необхідності їх зміни.

Проте саме на стадії 6 цей конфлікт набуває найбільшого драматизму та глибини. Людина почуває внутрішній моральний обов’язок протистояти суспільній несправедливості, навіть якщо це ставить її в конфлікт з більшістю. Така принциповість коштує дорого: індивід, який досягнув цієї вершини моральності, стикається з нерозумінням, суспільним осудом або навіть покаранням. Яскраві історичні приклади – Мартін Лютер Кінг, який за свою боротьбу неодноразово опинявся у в’язниці, або Махатма Ганді, який був готовий ризикувати життям і свободою заради загального добра.

Колберг особливо наголошував, що найвища стадія морального розвитку притаманна лише поодиноким, винятковим особистостям. Такі люди сприймають універсальні принципи – рівності, справедливості, ненасильства – не як красиві ідеали, а як життєвий орієнтир, який вони не готові зрадити навіть під загрозою покарання. Для суспільства вони спочатку виглядають незручними, навіть небезпечними «бунтівниками». Але саме вони рухають суспільство вперед, змінюючи моральні норми та створюючи нові стандарти справедливості.

І в цьому полягає своєрідний парадокс морального розвитку: найпрогресивніші моральні лідери часто першими платять «соціальну плату» – їхні ідеї випереджають час, викликаючи опір і навіть переслідування. Але зрештою, саме їхні переконання стають моральними орієнтирами для наступних поколінь. Це історія про людей, які наважилися жити за своїми найвищими принципами, заплативши за це особисту ціну – але водночас подарувавши світові справжній моральний прогрес.

Етичне лідерство і культура організації

Етичне лідерство – це особливий стиль управління, коли лідер ставить моральні цінності в центр своїх рішень, діє чесно, справедливо і надихає на це свою команду. За визначенням Брауна і Тревіно, етичний лідер демонструє «нормативно правильну» поведінку, стаючи для інших не просто «моральною особистістю», а й «моральним менеджером». Він формує моральну поведінку команди через відкриту комунікацію, винагороди за етичні вчинки і чіткі санкції за порушення.

Корпоративна культура тут одночасно є підґрунтям і результатом етичного лідерства: керівник транслює цінності, які поступово стають спільними для всієї організації. Повертаючись до моделі Дейва Логана, етичний лідер здатний «підняти плем'я» на якісно новий рівень взаємодії, сформувавши атмосферу довіри, відповідальності й поваги. Досвід свідчить, що компанії, де керівники послідовно демонструють етичну поведінку, отримують міцну внутрішню культуру рівнів 4 і 5, що сприяє залученості, високій мотивації і, зрештою, стабільному розвитку. Такі компанії завойовують довіру клієнтів, залучають найкращих спеціалістів та формують стійку репутацію, спростовуючи міф про те, що мораль і бізнес несумісні.

Таким чином, взаємозв’язок між етичним лідерством і корпоративною культурою є природним та взаємопідсилюючим. Лідер свідомо формує культуру, яка підтримує його моральні стандарти, і, своєю чергою, зріла корпоративна культура сама підтримує і захищає ці стандарти. Практично це проявляється у впровадженні кодексів етики, проведенні тренінгів і активній особистій реакції лідера на будь-які прояви неетичності.

Етичне лідерство і моральний розвиток суспільства

Етичне лідерство не обмежується межами бізнесу – воно є ключовим елементом державного управління, освіти та розвитку громад. Саме такі лідери створюють зв’язок між особистою моральністю і суспільними цінностями, впливаючи на моральний розвиток всього суспільства.

Моральний прогрес значною мірою залежить від того, наскільки лідери суспільства відповідають високим моральним стандартам (за теорією Колберга – постконвенційні стадії 5–6). Якщо керівники діють переважно на рівні конвенційних норм (стадії 3–4), суспільство залишається в межах формальних правил і може легко толерувати несправедливість, якщо вона закріплена законом. Натомість, лідери вищих стадій морального розвитку здатні змінювати самі суспільні норми, звертаючись до совісті людей і загальнолюдських цінностей.

Приклади практичного застосування етичного лідерства:

Етичне лідерство в бізнесі:

Яскравим прикладом етичного лідерства в бізнесі є історія Джеймса Берка, CEO компанії Johnson & Johnson, під час знаменитої «кризи Тайленолу» 1982 року. Коли кілька людей померли через отруєння препарату цианідом, Берк негайно відкликав з ринку 31 мільйон упаковок ліків, незважаючи на колосальні фінансові збитки (близько $100 млн). Його рішення базувалося на ключовій корпоративній цінності – відповідальності перед споживачами. У короткостроковій перспективі компанія втратила частку ринку, проте вже за рік повернула собі лідерство завдяки високій суспільній довірі. Сьогодні аналогічні підходи демонструють компанії Salesforce та Patagonia, які відкрито просувають цінності справедливості, інклюзивності та екологічної відповідальності, посилюючи свою репутацію й залучаючи таланти.

Етичне лідерство в освіті:

Етичне лідерство в освіті має фундаментальне значення, оскільки освітні лідери (директори, ректори, завідувачі кафедр) не лише керують, але й виховують власним прикладом. Відомий американський освітній експерт, професор Томас Серджіованні (1937–2013), автор численних праць про моральні аспекти лідерства в освіті, наголошував на ролі освітнього лідера як хранителя моральних цінностей закладу. Це означає, що керівник завжди ставить інтереси учнів вище бюрократичних формальностей. Наприклад, замість карати за списування, директор ініціює відкритий діалог про академічну доброчесність і допомагає учням долати труднощі чесними методами. Практичними прикладами також є впровадження програм медіації, обговорення моральних дилем, залучення учнів до формування етичних стандартів школи. Так формується атмосфера довіри, взаємної поваги та відповідальності.

Етичне лідерство у громадському житті:

Етичні лідери в громадському житті – це ті, хто ставить служіння загальному благу вище за особисті інтереси чи владу. Яскравими історичними прикладами є Махатма Ганді, Мартін Лютер Кінг, Нельсон Мандела. В сучасному світі подібну роль відіграють Далай-лама, Малала Юсуфзай (пакистанська правозахисниця) та інші правозахисники, які активно виступають за мир, права людини та справедливість. Їхні слова та дії стають натхненням для мільйонів, створюючи нові моральні стандарти й змінюючи суспільство на краще.

«Соціальна ціна» етичного лідерства

Бути етичним лідером означає бути готовим заплатити соціальну ціну за свої принципи. Політики, чиновники чи активісти, які свідомо стають на шлях безкомпромісної боротьби з корупцією та несправедливістю, часто стикаються з серйозним тиском і опором системи. Це своєрідний «податок» за чесність: роки ув’язнення, переслідування, наклепи, а іноді навіть ризик життям.

Однак саме такі лідери, попри всі труднощі, змінюють суспільство. Наприклад, політик або чиновник, який принципово відмовляється від хабарів і відкрито виступає за прозорість та верховенство права, демонструє, що закони справедливі лише тоді, коли вони слугують людям. Це може бути суддя, що не погоджується на корупційні схеми, або мер міста, який відкрито звітує громаді про бюджет і залучає громадян до реального прийняття рішень. Їх дії встановлюють нові стандарти прозорості та відповідальності.

На рівні громад етичними лідерами стають активісти, волонтери та лідери думок, які здатні об’єднати людей навколо моральних ідей і суспільних цінностей. Наприклад, керівник благодійного фонду, що забезпечує прозорість у використанні коштів та демонструє скромність і щиру відданість місії, стає символом довіри і приваблює більше підтримки до своїх ініціатив. Інший приклад – ініціатори реформ у сфері охорони здоров’я, екології або правосуддя, які керуються реальною турботою про людей і принципом «людина – понад усе».

У сучасну інформаційну епоху репутація стала максимально прозорою: суспільство швидко бачить як гідні, так і негідні вчинки лідерів. Ті, хто демонструють справжню цілісність та принциповість, швидко здобувають широку підтримку та суспільну довіру, натомість лицеміри так само швидко її втрачають. Таким чином, етичні лідери сьогодні – це не просто моральні авторитети, а й двигуни змін, які через конкретні дії (від глобальних реформ до локальних ініціатив) поступово створюють культуру відповідальності та підвищують моральні стандарти усього суспільства.

Етичне лідерство, корпоративна культура та моральний розвиток суспільства глибоко взаємопов'язані, утворюючи єдиний фундамент для стійкого розвитку. Вивчаючи цю взаємодію, ми отримуємо важливі практичні уроки для різних сфер життя.

Лідер формує культуру – культура формує лідера:

Ефективність організації значною мірою визначається лідером, який здатний усвідомлено піднімати свою команду на новий рівень морального і культурного розвитку. Керівник має активно змінювати «мову» своєї команди, транслюючи цінності довіри, співпраці та взаємоповаги. Практично це реалізується через впровадження спільних цінностей, розвиток відкритої комунікації, акцент на командних досягненнях. Інвестиції в корпоративну культуру – це не абстрактні витрати, а стратегічна необхідність, яка створює довготривалі переваги: згуртованість, високу мотивацію працівників, привабливість для талантів і клієнтів.

Теорія морального розвитку Лоуренса Колберга нагадує нам, що кожна людина перебуває на певному рівні моральної зрілості. Лідерам варто враховувати це у своїй комунікації та взаємодії. Практично це означає: спілкуватися з людьми, розуміючи їхній актуальний рівень морального розвитку, але водночас стимулювати їх рухатися вище. Наприклад, у молодій команді лідеру варто підтримувати чіткі правила та одночасно заохочувати співпрацю й взаємодопомогу. В більш зрілих колективах варто ініціювати глибокі етичні дискусії, обговорюючи складні моральні дилеми, формуючи культуру відповідальності та автономності.

Етичне лідерство – не розкіш, а ключова конкурентна перевага. У бізнесі, освіті та громадському житті лідери, які послідовно демонструють цілісність і відповідальність, здобувають найцінніше – довіру. Впровадження етичних стандартів, прозора комунікація та готовність жертвувати короткостроковою вигодою заради принципів створюють потужний репутаційний капітал. На практиці це проявляється через впровадження етичних кодексів, системи винагород за моральні рішення, а також особистий приклад лідера в щоденних рішеннях.

Варто пам'ятати, що найвищі стандарти етичного лідерства іноді передбачають значну соціальну ціну – нерозуміння, осуд чи навіть переслідування. Однак саме такі особистості змінюють хід історії. Хоча не кожна ситуація вимагає таких героїчних вчинків, кожне етичне рішення формує характер лідера. В повсякденній діяльності це може бути відмова від сумнівних угод, відкрита боротьба з несправедливістю чи захист інтересів команди, навіть коли це не популярно. Такий підхід формує довіру, яка в критичний момент стає головним активом лідера та його організації.

Отже, етичне лідерство – це мистецтво поєднувати ефективність із доброчесністю, що забезпечує стійкий розвиток як окремих організацій, так і суспільства загалом. Завдяки йому успіх вимірюється не лише фінансовими показниками, але й людським прогресом, справедливістю і моральною зрілістю всієї спільноти.

© Марія Фабрічева 

_ _ _ 

за матеріалами 

1. Дейв Логан. «Лідер і плем'я». – Книга, що описує моделі корпоративної культури та трансформацію лідерських стилів.
2. Колберг Лоуренс. «Теорія морального розвитку». – Основоположна робота, що розкриває стадійний розвиток морального мислення.
3. Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical Leadership: A Review and Future Directions. The Leadership Quarterly.
4. Thornton, L. F. (2021). 5 Easy-To-Spot Hallmarks of (Un)Ethical Leadership. Leading in Context.
5. Сергієнко, О. (2020). Корпоративна культура та її вплив на ефективність організації. Науковий журнал «Економіка та управління».
6. Magid, S., & Shalomov, Y. (2017). Ethical Leadership in Practice: The Role of Values in Organizational Success. Journal of Business Ethics.